Régimen jurídico selección sector público. Especial consideración a la normativa contra el abuso de la temporalidad
Innovación en los procesos selectivos del ayuntamiento de Valencia
SUMARIO: 1. LA NECESIDAD DE INNOVAR. 1.1. Motivos que justifican la necesidad de abordar estrategias de cambio de los procesos de selección. 1.2. La situación del Ayuntamiento de València: El Diagnóstico de Partida. Datos relevantes. 2. MEDIDAS PREVIAS. 3. ÁMBITOS DE LA INNOVACIÓN. 3.1. El diseño. 3.2. Los Órganos Técnicos de Selección. 3.3. El procedimiento. 4. EL GRAN RETO: LA LEY 20/2021 Y LAS MEJORAS DEL AYUNTAMIENTO DE VALÈNCIA. BIBLIOGRAFÍA.
Resumen
La Ley 20/2021, de 28 de diciembre, supone un gran reto para las administraciones públicas, no solo por sus implicaciones en cuanto a tiempos de ejecución de procesos selectivos y el marcado acento en la temporalidad de los nombramientos interinos que la ley determina; sino porque, además, aparece en un contexto caracterizado por el envejecimiento de las plantillas de personal, las jubilaciones masivas y el impacto de la revolución tecnológica en los puestos de trabajo, que convierte a muchos de ellos en obsolescentes. Para poder afrontar esta coyuntura, se parte del diagnóstico realizado en el Plan de Renovación generacional de la Plantilla del Ayuntamiento de València, al que se ha añadido un análisis sobre la gestión de los procesos selectivos. Seguidamente se analizan las posibles mejoras en línea con las orientaciones del Informe sobre orientaciones para el cambio en materia de selección en la Administración General del Estado y del Informe del grupo de trabajo de estudio y propuesta de medidas para la innovación en los procesos de selección de personal al servicio de la Administración de la Generalitat. Finalizando con algunas de las medidas y acciones que en estos momentos se están desarrollando en el Ayuntamiento de València.
Palabras clave: Envejecimiento de las plantillas, jubilaciones masivas, impacto de la revolución tecnológica, estabilización, planificación estratégica, innovación en procesos selectivos.
1. LA NECESIDAD DE INNOVAR
1.1. MOTIVOS QUE JUSTIFICAN LA NECESIDAD DE ABORDAR ESTRATEGIAS DE CAMBIO DE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN
Las Administraciones españolas se enfrentan en la actualidad básicamente a cuatro grandes retos:
1. El envejecimiento de las plantillas.
2. El impacto de la transformación digital o revolución tecnológica en los puestos de trabajo, sus funciones y perfiles profesionales.
3. La falta de efectivos provocada por las jubilaciones masivas.
4. El desajuste entre el sistema educativo y los sistemas de acceso a la Administración Pública.
El envejecimiento de las plantillas y el impacto de la revolución tecnológica en el empleo público
Las administraciones públicas en España agrupan a 3,2 millones de empleados públicos y su media de edad es de 54 años. La predicción es que durante los próximos diez años se van a jubilar un millón de empleados y empleadas.
Hay administraciones, como la del Gobierno Vasco, que prevén durante este periodo la jubilación del 85 por ciento de su personal directivo y de buena parte de su personal más cualificado.
Además de la pérdida de efectivos: Las oposiciones de carácter memorístico no están en sintonía con las competencias que deben desempeñar los empleados públicos. No seducen, con toda la razón, a los jóvenes mejor formados.
Otro elemento imprescindible y que justifica los cambios en el diseño de los procesos selectivos es el impacto de la revolución tecnológica.
Algunos estudios señalan que existirán tres grandes periodos:
1. El primero es la digitalización, en la que estamos inmersos y en la que los impactos son aún menores.
2. El segundo es la automatización, que alcanzará su apogeo en torno a 2025 y en la que los cambios podrían ser importantes afectando principalmente a puestos de trabajo con tareas de carácter repetitivo o rutinario.
3. Y el tercero es el predominio de la inteligencia artificial que se puede situar alrededor de los años 2030-2035, que afectaría a un amplio espectro de tareas.
Por lo que se refiere a la Administración a medio plazo existe una previsión de que pueden ser objeto de robotización un millón de puestos de trabajo en el sector público, lo que supone el 30 por ciento del total de puestos. Así, determinadas tareas instrumentales, administrativas o de tramitación, tenderán a desaparecer o a transformarse conforme avance el proceso de automatización.
Al mismo tiempo, el propio proceso de revolución digital generará nuevas necesidades en la ciudadanía que las administraciones públicas deberán atender.
La problemática de las jubilaciones masivas y la gestión planificada de vacantes
Abordar el reto de las jubilaciones masivas a las que están abocadas todas las Administraciones Públicas en los próximos años pasa, necesariamente, por tener alguna estrategia para gestionar las vacantes; alguna metodología que permita tener criterios, argumentos y secuencia para dicha actuación.
La marcha masiva del personal debe concebirse como una oportunidad para no ofertar empleo público innecesario, para rediseñar el que la demanda social exija, y para crear los que ella y la automatización de las tareas identifiquen.
Lo importante es concebir la metodología para actuar a priori como planificación organizativa. Se trata de concretar una secuencia que se debe iniciar independientemente del número de jubilaciones que se tengan o se prevean.
Y ello se concreta en saber qué puestos debo diseñar, cuáles tengo que rediseñar y cuáles no reponer.
La jubilación sólo debe activar un diseño ya realizado, no debe ser la que desencadene este proceso. Esto será muy difícil si, una vez más, la microgestión es dominante en el ámbito de la función pública o se produce la clásica contaminación por los colectivos implicados. La posibilidad de errar es mucho mayor si no se dispone de un horizonte organizativo. En definitiva para aprovechar esta gran coyuntura hace falta un plan estratégico.
El desajuste entre el sistema educativo y los sistemas de acceso a la administración pública
El Plan Bolonia supuso un cambio en los planes de estudios universitarios, que pasaron de estar centrados en los contenidos, a unos planes de estudios focalizados en la adquisición y desarrollo de competencias genéricas, críticas y creativas.
De esta forma, la educación universitaria integra no solo conocimientos teóricos y de carácter memorístico que pueden acabar desapareciendo, sino que tiene especialmente en cuenta las competencias, como conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, valores y motivaciones que cada individuo o grupo pone en acción para entender e intervenir en cada situación de la vida real, personal o profesional.
De forma correlativa, la introducción de esas competencias conlleva cambios en cuanto a los procesos de evaluación, que ya se centran exclusivamente en la evaluación de conocimientos teóricos y de carácter memorístico, sino que se opta por otros instrumentos que evalúen competencias.
Por el contrario, en las pruebas selectivas para el acceso a la función pública el peso de las pruebas de conocimientos teóricos-memorísticos sigue siendo determinante.
Eso hace que, para los universitarios con titulaciones STEM, el empleo público y sus procesos selectivos de acceso no resulten atractivos al acabar sus estudios.
Además, conforme avance el proceso de digitalización, determinados perfiles tradicionales de las administraciones públicas iniciarán un proceso de contracción que dará lugar al incremento de las profesiones STEM y otros perfiles emergentes como el de análisis de datos, la creación de software, especialistas en inteligencia artificial, en seguridad informática o en el diseño y producción de máquinas inteligentes, por citar solo aquellos en los que hay consenso doctrinal en que crecerán exponencialmente en la próxima década.
Al mismo tiempo, esta transformación dará lugar a la necesidad de incorporar otros perfiles profesionales, de la rama de humanidades y ciencias sociales, por ejemplo, para comprender y acompañar y guiar los procesos de cambio.
Ello nos lleva a considerar la necesidad de contar con otras habilidades más blandas, tales como asertividad, creatividad, empatía, resolución de problemas, flexibilidad y adaptación.
1.2. LA SITUACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE VALÈNCIA: EL DIAGNÓSTICO DE PARTIDA. DATOS RELEVANTES
El Ayuntamiento de València no es ajeno a estos retos, con una problemática común al resto de Administraciones Públicas, evidenciándose la misma con un diagnóstico previo de situación realizado en el marco del Plan de Renovación Generacional del Ayuntamiento de València, diagnóstico que sirve de base para el diseño de un Plan de Ordenación Global para la Reducción de la Temporalidad.
El análisis se realiza sobre los datos de la Plantilla Municipal del año 2020 con un total de 6.272 plazas, de ellas 123 corresponden a puestos de personal laboral.
La variación posible posterior de los datos que se muestran es consecuencia de la evolución vegetativa de la propia plantilla, que no obstante, no desvirtúa el balance de datos mostrado, habida cuenta que la tendencia en cada variable se muestra con una evolución estable.
Únicamente se añaden nuevos datos y se actualizan los existentes a fecha 31 de diciembre, a efectos de contextualizar con la problemática de la estabilización del empleo y la necesidad de cumplir con el mandato legal contenido en la Ley 20/2021, de 28 de diciembre1.
Completándose el diagnóstico con datos relativos a los procesos selectivos llevados a cabo en los últimos años por el Ayuntamiento de València.
1. Análisis organizativo
En este epígrafe se estudia la configuración de la Plantilla de Personal del Ayuntamiento de València, en cuanto a la estructura de Escalas, Grupos y Subgrupos de Clasificación, su composición, dotación, así como el índice de ocupación total.
El segundo apartado consiste en el análisis la tipología de puestos existentes en la Relación de Puestos de Trabajo y una muestra con los 6 Servicios con mayor número de puestos en su estructura con detalle del porcentaje de ocupación de los mismos.
Y por último en el tercer apartado se realiza un análisis de la estructura del Servicio de Personal, número total de puestos, estructura e índice de tecnificación. Conteniendo además este apartado un estudio comparativo con otras administraciones similares.
Balance de datos. Cifras clave
La plantilla de personal cuenta con un total de 6.272 plazas, predominando en su estructura la Escala de Administración Especial con un 68,06% del total de plazas mientras que sobre la Administración General supone el 29,49%, existiendo 83 plazas destinadas alternativamente a las dos Escalas.
El Subgrupo de Clasificación mayoritario en la Escala de Administración General es el C2, correspondiente a la Categoría de Auxiliares Administrativos, mientras que los Subgrupos de Clasificación tecnificados, A1 y A2, únicamente suponen el 16,65% de la plantilla con 338 plazas el Subgrupo A1 y el Subgrupo A2 2,70% con 50 plazas, respectivamente, dato este último que se explica por la reciente creación y cobertura de la Categoría Profesional de Técnicos de Gestión de Administración General.
